Recibe guías de planeación estratégia

Aprende a crear una mejor planeación estratégica con nuestras nuevas guías, directo en tu correo. Recibirás GRATIS una guía cada vez que las publiquemos.

Nunca compartiremos tu correo

Esteban Cruz

Author Archives: Esteban Cruz

Los desaciertos de la estrategia

Muchas organizaciones saben de la importancia de la planeación estratégica dentro de sus operaciones pero pocas tienen una idea clara de cómo realizarla. Esto se debe al desconocimiento de los procesos o metodologías para realizar una buena estrategia y darle seguimiento, pero también existen los casos en donde la estructura de la organización no permite la definición o la implementación de la estrategia.

La planeación estratégica debe tener dos aspectos importantes:

  • El primero es el que está dirigido al interior de la organización, este está definido por los valores, capacidades y competencias. Estas ayudan a generar políticas que ayudan a tomar decisiones para poder trabajar con un objetivo claro.
  • La segunda es la parte externa la cual busca la creación de valor hacia los clientes de la organización. Este concepto debe entenderse como una diferenciación clara de la oferta que se entrega al cliente y que genera suficiente valor para que el cliente adquiera el producto o servicio que le ofrece la empresa.

Estos son cinco desaciertos más frecuentes al momento de hacer una planeación estratégica

1.Pensar que el optimizar es crear valor

Cuando se busca un objetivo estratégico con el cual se implementara la estrategia de la organización, se debe tener cuidado de no definir objetivos de optimización. Estos objetivos suelen estar definidos por la eficacia de las operaciones, calidad y el uso adecuado de los recursos. Buscar la optimización es importante para las operaciones de la organización, pero no pueden ser considerados como parte de la estrategia de la empresa.

2.No plantear objetivos medibles

Cuando se definen objetivos estratégicos dentro de la planeación estratégica se debe tomar en cuenta su métrica. Es común que los objetivos estratégicos busquen el crecimiento de la empresa, pero esto será un desacierto de la estrategia si no se define cuantitativamente como es el crecimiento y lo más importante que sucederá cuando se llegue a obtener los número deseados.

3.Diseñar primero y ejecutar después

El tomarse el tiempo de definición es importante para la planeación estratégica, este proceso tiene que ser objetivo y metodológico para no caer en juntas extensas que no llegan a nada específico. El definir la misión, visión y objetivos son cosas importantes pero no se tienen que confundir como el objetivo de la estrategia, de nada sirve el tener un par de párrafos perfectamente articulados si estos no son implementados en la operación de la empresa.

4.Usar las herramientas adecuadas

Al seleccionar las herramientas metodológicas con las cuales se trabajara en el proceso estratégico de la organización es tan importante como darle seguimiento. Hoy en día existen muchas herramientas estratégicas que son muy útiles, es necesario tomarse el tiempo para analizarlas y escoger cuales son las más adecuadas para el contexto en el cual se aplicarán.

5.Querer hacerlo todo en una junta

Es importante la comunicación dentro de la junta directiva de la organización. El realizar una sesión de planeación puede ayudar a crear un consenso de lo objetivos para la estrategia, pero si la información no sale a la operación diaria de la organización no existirá un impacto real de la estrategia. Se deben considerar herramientas de comunicación dentro de la organización de directivos a operarios y viceversa.
El secreto de las organizaciones que dominan la estrategia y realizan grandes objetivos en sus industrias es por una cultura de trabajo que permite flexibilidad y flujo de información para tomar decisiones estratégicas. Esto se ve reflejado en el valor que ofrecen a sus clientes y que al final de las operaciones genera utilidad para la organización. Una estrategia se debe monetizar y cuantificar a largo plazo para generar el crecimiento de la organización.

¿Cómo hacer un mapeo estratégico?

El realizar un análisis visual de una estrategia sirve para poder hacer un mapeo estratégico. Esta herramienta es muy útil para comunicar la estrategia y los objetivos, pues se puede visualizar los pasos consecutivos que se deben seguir para cumplir una meta.

Cuando una organización sabe cuál es la dirección en la que se está dirigiendo y qué es lo que se necesita hacer, la probabilidad de éxito será mayor. La complejidad de una estrategia puede causar confusión al momento de ejecutarla, pues las acciones estratégicas tienen que estar coordinadas entre sí.

Al dar información a las personas en una organización se están dando elementos para la toma de decisiones en el día a día. Si cada una de estas decisiones están alineadas a una meta en común es probable que la estrategia tenga éxito.

La mayoría de las estrategias que no tienen comunicación adecuada en las organizaciones están condenadas al fracaso. Esto no se debe a una mala planeación, es difícil que una gran estrategia tenga éxito si no se comunica adecuadamente, por lo que un mapeo estratégico se vuelve en una herramienta esencial.

Al momento de realizar un mapeo estratégico debes tomar en cuenta los siguientes puntos:

MOSTRAR RELACIONES

Siempre que se definen los elementos o acciones en un mapeo estratégico, se está diseñando un sistema. Para hacerlo se deben mostrar sus relaciones, pues al implementar una de estas acciones las demás se modificarán, afectando el resto del sistema y por consiguiente la implementación estratégica.

ENFOCARSE EN ÁREAS

La complejidad de una estrategia se reducirá si se separa por espacios en donde se implementará. La herramienta de Balanced Scorecard puede ayudar a definir estos espacios, pues divide las operaciones en cuatro niveles que pueden medirse continuamente para alcanzar objetivos en una estrategia.

INTEGRACIÓN DE LA OPERACIÓN

Al momento de hacer un mapeo se debe pode ubicar a los responsables o los puntos de la operación en la que se encuentra la acción estratégica. Cuando la planeación se define en un nivel superficial sin llegar a una acción realizable por algún responsable, esta quedará flotando en el olvido.
El comunicar la estrategia ayudará a implementarla, pues cada acción estratégica convive en un sistema de elementos que en conjunto alcanzan una meta. Este sistema puede ser complejo si no se entienden las relaciones de sus elementos.

Crear innovación en la estrategia

Mucho se habla de la innovación y estrategia, pero lamentablemente aunque estos conceptos están relacionados, a veces son entendidos como cosas independiente y excluyentes.

Muchas organizaciones tienen un paradigma de la innovación, creen que la innovación por sí sola puede solucionar la estrategia de la empresa. Lamentablemente invierten mucho dinero en crear áreas o proyectos de innovación y estos no son tomados en cuenta como parte de la estrategia de la organización.

Esto ocasiona cierta frustración ya que las aplicaciones de innovación que se puedan desarrollar difícilmente podrán ser capitalizados. La innovación y estrategia deben ir de la mano para que puedan tener un impacto en la diferenciación de la empresa en una industria determinada.

La innovación entendida como una necesidad de desarrollar cosas nuevas sin tener un propósito claro de la dirección u objetivos, puede ser peligrosa y que será un gasto interno que difícilmente tendrá un retorno.

Esta práctica tiene origen en algunos mitos que dificultan el llevar un proceso estratégico para la innovación. Estos son algunos de los paradigmas de innovación más comunes de las empresas:

LA INNOVACIÓN COMO INSPIRACIÓN

Se cree que el proceso de innovación tiene que ver con la inspiración de un inventor o algún especialista. Este paradigma tiene origen en los grandes inventores de la revolución industrial como Edison, Bell, Tesla, etc.

El proceso de innovación tiene más relación con la solución de problemas que con la inspiración. Requiere un conocimiento profundo de la información y su reconfiguración para generar nuevo conocimiento.

LA INNOVACIÓN EN UN PROCESO CERRADO

Se considera a la innovación como un ejercicio independiente y secreto, en donde los desarrolladores están en un sótano o bunker secreto. Cuando la innovación y estrategia funcionan juntos se hace de forma abierta y existen muchos participante.

Se convierte en un proceso transversal a las áreas de una empresa y requiere la participación de varias persona. La innovación abierta es una forma eficaz de resolver problemas de forma colaborativa.

LA INNOVACIÓN COMO SOLUCIÓN

Cuando se considera la creación de un producto de innovación como la clave del éxito, solo se está viendo la mitad de la historia. Es cierto que las grandes organizaciones contemporáneas  han desarrollado innovaciones disruptivas que han cambiado industrias, pero antes de esto existió una estrategia que le dió dirección al proceso de innovación.

Existen muchas definiciones de la innovación, pero la mayoría concuerdan en dos cosas. La primera es que es el desarrollo de algo nuevo o inexistente en el entorno ( lo cual no necesita gran explicación), la segunda es que debe ser direccionada o tiene que tener un objetivo claro.

Esta dirección puede ser el solucionar un problema, el alcanzar una meta u objetivo estratégico. Cualquiera que sea el caso es necesario realizar una planeación estratégica que ayude a conservar el rumbo y establecer los límites para que la innovación sea exitosa.

Reducir la incertidumbre en la estrategia

Actualmente la única certidumbre que se tiene es la incertidumbre en la estrategia, por lo que es necesario aceptarla y usarla como como un motor creativo para crear valor en las organizaciones.

Cuando se plantea una dirección se debe tomar el entorno competitivo, pero éste pueda cambiar de un día para otro y la incertidumbre en la estrategia se vuelve la única constante. ¿Cómo podemos planear tomando en cuenta un futuro incierto?

La velocidad del entorno se acelera cada día más, podemos ver industrias que cambian completamente en menos de un año. El motor de la innovación algunas veces logra la disrupción y las organizaciones se tienen que adaptar a ello.

Cada vez hay más casos de empresas que eran líderes en su industria y ahora no son considerados por la competencia. Esto le ha sucedido a Kodak en la industria fotográfica, Motorola en la industria de telefonía, BlockBuster en el entretenimiento, etc.

Las habilidades del estratega en el futuro tendrán que estar enfocadas en anticipar las oportunidades y conectar puntos aparentemente desconectados. Es necesario encontrar patrones que nos ayuden a anticipar los movimientos bruscos de las industrias y no confiar mucho en los indicadores.

Esto es algo dificil pues estamos acostumbrados a depender de información dura, estudios de mercado y números comprobados para tomar decisiones. El único problema de esto es que toma tiempo y suele ser costoso. Si se espera un estudio de mercado para tomar una decisión es probable que llegue demasiado tarde porque el comportamiento del consumidor ya ha cambiado.

Buscar una base cuantitativa al momento de planear el futuro aumenta la incertidumbre en la estrategia. La base cualitativa tiene mayores ventajas al tomar decisiones pues confía en la capacidad de adaptarse y ser flexible.

Pero existen constantes que ayudan a mantener una guía dentro de la incertidumbre en la estrategia. Estas son tres herramientas que te ayudarán a ser ágil al momento de tomar decisiones estratégicas:

1 INVESTIGACIÓN CENTRADA EN EL USUARIO

Los estudios centrados en el usuario son diferentes a los estudios de mercados. Estas son investigaciones directas con las personas, analizando información cualitativa que ayudan a entender los comportamientos.

A diferencia de un estudio de mercado la investigación de usuario no necesita una muestra amplia, por lo que su tiempo de ejecución es más rápida. De igual forma este tipo de estudios da información tácita del usuario, por lo que su valor tiene mayor permanencia que la información directa de un estudio de mercado.

2 ANÁLISIS PROSPECTIVO

El realizar un análisis a futuro es un arte que pocos toman en cuenta. Como seres humanos nos cuesta trabajo visualizar el futuro, pero podemos utilizar algunas herramientas para hacerlo.

La visualización de escenarios es un recurso muy utilizado para disminuir la incertidumbre en la estrategia. Busca analizar todas las opciones o caminos que un entorno pueda seguir para poder anticipar una acción estratégica.

3 PROTOTIPADO

Uno de los lemas más populares en las Startups es “Falla rápido, falla de forma barata, falla constantemente” (“Fail fast, fail cheap, fail often). Esto puede parecer contradictorio cuando uno de los objetivos de la estrategia es disminuir el riesgo a la falla. Lo paradójico de la incertidumbre es que la única forma de tener certeza es diversificando el riesgo que implica.

Si damos por sentado la posibilidad de la falla, entonces lo que necesitamos hacer es buscarla de la forma más rápida, barata y hacerlo de forma constante. Esta ha sido la clave del éxito de las empresas tecnológicas en los últimos años.
La estrategia ya no solo es el crear un producto o servicio que ayude a diferenciar, esto se vuelve más complejo pues requiere de sistemas que puedan adaptarse y ser flexibles con facilidad. Es necesario aprender a vivir con la incertidumbre en la estrategia y utilizarla a nuestro favor.

La optimización no es estrategia

Frecuentemente se confunde la optimización con la estrategia, aunque estos dos conceptos son muy necesarios tienen enfoques diferentes. Cuando se requiere realizar una planeación estratégica para un proyecto u organización, se tiene que tener en cuenta lo que realmente significa esto.

M. Porter fue uno de los primeros académicos en hablar de la estrategia en los negocios. Esto lo hizo en una época cuando el entorno competitivo se incrementó y los mercados internacionales se abrieron para dar inicio a la globalización.

En este momento las empresas se dieron cuenta que las reglas de competencia empezaron a cambiar y que los consumidores tienen un mayor número de opciones. Esto hizo que las personas empezaran a considerar en la calidad de los productos, la eficiencia de los servicios y otros atributos como un commodity.

Las empresas se dieron cuenta que no solo era necesaria la efectividad operacional, pues al reducir costos y procesos no se puede ser líder en el mercado y difícilmente se puede garantizar la existencia de una organización. En este momento se dieron cuenta de que la estrategia competitiva está ligada a la diferenciación en el entorno competitivo.

Existe una gran diferencia entre guardar valor y generar valor para una organización. Para visualizar esta diferencia podemos utilizar la analogía del barco:

Guardar Valor

La efectividad operacional ayuda a “Guardar el Valor” de la organización, esto evita que se fugue el valor por fallas administrativas, operacionales o logísticos. Las herramientas administrativas son sumamente necesarias pero siempre se tienen aplicar a lo largo del tiempo, pues se convierten en un ciclo continuo.

Si un barco no se encuentra en condiciones óptimas este no podrá navegar a ninguna parte. De igual forma una vez que está listo para navegar, se tiene que dar mantenimiento constantemente para que este no se deteriore.

Generar Valor

Por otra parte la estrategia plantea el cómo “Generar Valor” para la organización, busca una meta en el futuro que le ayude a ser más competitivo y se traza un camino para llegar a ella. La estrategia avanza en el tiempo y se concluye en un lapso determinado, al término de este se evalúa el punto en donde se está y se vuelve a determinar una nueva dirección.

El barco al tener  una dirección avanza tomando en cuenta el entorno, viento, marea, etc. Difícilmente podrá dirigirse en línea recta hacia su objetivo, se tienen que realizar tácticas o acciones estratégicas para poder llegar a donde se pretende.

 

Si la empresa dirige su estrategia hacia una posicionamiento que le de valor a los usuarios y que pueda darle la diferenciación en su industria, lograra tener permanencia y crecimiento. Aunque la efectividad operacional es muy necesaria en las empresas, no es suficiente para que estas puedan sobrevivir en el mercado, pues el entorno está cambiando constantemente.