¿Cómo hacer un mapeo estratégico?

El realizar un análisis visual de una estrategia sirve para poder hacer un mapeo estratégico. Esta herramienta es muy útil para comunicar la estrategia y los objetivos, pues se puede visualizar los pasos consecutivos que se deben seguir para cumplir una meta.

Cuando una organización sabe cuál es la dirección en la que se está dirigiendo y qué es lo que se necesita hacer, la probabilidad de éxito será mayor. La complejidad de una estrategia puede causar confusión al momento de ejecutarla, pues las acciones estratégicas tienen que estar coordinadas entre sí.

Al dar información a las personas en una organización se están dando elementos para la toma de decisiones en el día a día. Si cada una de estas decisiones están alineadas a una meta en común es probable que la estrategia tenga éxito.

La mayoría de las estrategias que no tienen comunicación adecuada en las organizaciones están condenadas al fracaso. Esto no se debe a una mala planeación, es difícil que una gran estrategia tenga éxito si no se comunica adecuadamente, por lo que un mapeo estratégico se vuelve en una herramienta esencial.

Al momento de realizar un mapeo estratégico debes tomar en cuenta los siguientes puntos:

MOSTRAR RELACIONES

Siempre que se definen los elementos o acciones en un mapeo estratégico, se está diseñando un sistema. Para hacerlo se deben mostrar sus relaciones, pues al implementar una de estas acciones las demás se modificarán, afectando el resto del sistema y por consiguiente la implementación estratégica.

ENFOCARSE EN ÁREAS

La complejidad de una estrategia se reducirá si se separa por espacios en donde se implementará. La herramienta de Balanced Scorecard puede ayudar a definir estos espacios, pues divide las operaciones en cuatro niveles que pueden medirse continuamente para alcanzar objetivos en una estrategia.

INTEGRACIÓN DE LA OPERACIÓN

Al momento de hacer un mapeo se debe pode ubicar a los responsables o los puntos de la operación en la que se encuentra la acción estratégica. Cuando la planeación se define en un nivel superficial sin llegar a una acción realizable por algún responsable, esta quedará flotando en el olvido.
El comunicar la estrategia ayudará a implementarla, pues cada acción estratégica convive en un sistema de elementos que en conjunto alcanzan una meta. Este sistema puede ser complejo si no se entienden las relaciones de sus elementos.

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Change by Design: El pensamiento de diseño

Change by Design es un libro de Tim Brown, centrado en el pensamiento de diseño o Design Thinking aplicado a los negocios, el cual nos proporciona un marco que ayudará a identificar los principios y prácticas para la resolución de problemas de modo más innovador y creativo a partir de un enfoque centrado en las personas, el cual no es sólo aplicable a las llamadas industrias creativas o las personas que trabajan en el campo del diseño.

El mito de la innovación es que las ideas brillantes se encuentran en la mente de los genios. La realidad es que la mayoría de las innovaciones provienen de un proceso riguroso a través del cual se identifican las grandes ideas y se crean prototipos antes de ser lanzados como nuevos. El diseño puede que tenga su mayor impacto cuando se saca de las manos de los diseñadores y se mete en las manos de todos, consiguiendo participación activa de toda la sociedad, centrándose en las necesidades de los humanos y usando prototipos para mover las ideas rápidamente.

Pero, ¿por qué el pensamiento de diseño es algo importante?  Porque nos da una nueva manera de enfrentarnos a los problemas, con un enfoque divergente, explorando nuevas alternativas, nuevas soluciones, nuevas ideas que no han existido antes.

Este libro es para los líderes de negocios que tratan de infundir el pensamiento de diseño en todos los niveles de una organización, producto o servicio para impulsar nuevas alternativas de negocios y la sociedad, al mostrar cómo el pensamiento de diseño se puede extender de nuevas maneras al crear ideas que den solución a los desafíos que todos enfrentamos.

TimBrown

Crear innovación en la estrategia

Mucho se habla de la innovación y estrategia, pero lamentablemente aunque estos conceptos están relacionados, a veces son entendidos como cosas independiente y excluyentes.

Muchas organizaciones tienen un paradigma de la innovación, creen que la innovación por sí sola puede solucionar la estrategia de la empresa. Lamentablemente invierten mucho dinero en crear áreas o proyectos de innovación y estos no son tomados en cuenta como parte de la estrategia de la organización.

Esto ocasiona cierta frustración ya que las aplicaciones de innovación que se puedan desarrollar difícilmente podrán ser capitalizados. La innovación y estrategia deben ir de la mano para que puedan tener un impacto en la diferenciación de la empresa en una industria determinada.

La innovación entendida como una necesidad de desarrollar cosas nuevas sin tener un propósito claro de la dirección u objetivos, puede ser peligrosa y que será un gasto interno que difícilmente tendrá un retorno.

Esta práctica tiene origen en algunos mitos que dificultan el llevar un proceso estratégico para la innovación. Estos son algunos de los paradigmas de innovación más comunes de las empresas:

LA INNOVACIÓN COMO INSPIRACIÓN

Se cree que el proceso de innovación tiene que ver con la inspiración de un inventor o algún especialista. Este paradigma tiene origen en los grandes inventores de la revolución industrial como Edison, Bell, Tesla, etc.

El proceso de innovación tiene más relación con la solución de problemas que con la inspiración. Requiere un conocimiento profundo de la información y su reconfiguración para generar nuevo conocimiento.

LA INNOVACIÓN EN UN PROCESO CERRADO

Se considera a la innovación como un ejercicio independiente y secreto, en donde los desarrolladores están en un sótano o bunker secreto. Cuando la innovación y estrategia funcionan juntos se hace de forma abierta y existen muchos participante.

Se convierte en un proceso transversal a las áreas de una empresa y requiere la participación de varias persona. La innovación abierta es una forma eficaz de resolver problemas de forma colaborativa.

LA INNOVACIÓN COMO SOLUCIÓN

Cuando se considera la creación de un producto de innovación como la clave del éxito, solo se está viendo la mitad de la historia. Es cierto que las grandes organizaciones contemporáneas  han desarrollado innovaciones disruptivas que han cambiado industrias, pero antes de esto existió una estrategia que le dió dirección al proceso de innovación.

Existen muchas definiciones de la innovación, pero la mayoría concuerdan en dos cosas. La primera es que es el desarrollo de algo nuevo o inexistente en el entorno ( lo cual no necesita gran explicación), la segunda es que debe ser direccionada o tiene que tener un objetivo claro.

Esta dirección puede ser el solucionar un problema, el alcanzar una meta u objetivo estratégico. Cualquiera que sea el caso es necesario realizar una planeación estratégica que ayude a conservar el rumbo y establecer los límites para que la innovación sea exitosa.

Reducir la incertidumbre en la estrategia

Actualmente la única certidumbre que se tiene es la incertidumbre en la estrategia, por lo que es necesario aceptarla y usarla como como un motor creativo para crear valor en las organizaciones.

Cuando se plantea una dirección se debe tomar el entorno competitivo, pero éste pueda cambiar de un día para otro y la incertidumbre en la estrategia se vuelve la única constante. ¿Cómo podemos planear tomando en cuenta un futuro incierto?

La velocidad del entorno se acelera cada día más, podemos ver industrias que cambian completamente en menos de un año. El motor de la innovación algunas veces logra la disrupción y las organizaciones se tienen que adaptar a ello.

Cada vez hay más casos de empresas que eran líderes en su industria y ahora no son considerados por la competencia. Esto le ha sucedido a Kodak en la industria fotográfica, Motorola en la industria de telefonía, BlockBuster en el entretenimiento, etc.

Las habilidades del estratega en el futuro tendrán que estar enfocadas en anticipar las oportunidades y conectar puntos aparentemente desconectados. Es necesario encontrar patrones que nos ayuden a anticipar los movimientos bruscos de las industrias y no confiar mucho en los indicadores.

Esto es algo dificil pues estamos acostumbrados a depender de información dura, estudios de mercado y números comprobados para tomar decisiones. El único problema de esto es que toma tiempo y suele ser costoso. Si se espera un estudio de mercado para tomar una decisión es probable que llegue demasiado tarde porque el comportamiento del consumidor ya ha cambiado.

Buscar una base cuantitativa al momento de planear el futuro aumenta la incertidumbre en la estrategia. La base cualitativa tiene mayores ventajas al tomar decisiones pues confía en la capacidad de adaptarse y ser flexible.

Pero existen constantes que ayudan a mantener una guía dentro de la incertidumbre en la estrategia. Estas son tres herramientas que te ayudarán a ser ágil al momento de tomar decisiones estratégicas:

1 INVESTIGACIÓN CENTRADA EN EL USUARIO

Los estudios centrados en el usuario son diferentes a los estudios de mercados. Estas son investigaciones directas con las personas, analizando información cualitativa que ayudan a entender los comportamientos.

A diferencia de un estudio de mercado la investigación de usuario no necesita una muestra amplia, por lo que su tiempo de ejecución es más rápida. De igual forma este tipo de estudios da información tácita del usuario, por lo que su valor tiene mayor permanencia que la información directa de un estudio de mercado.

2 ANÁLISIS PROSPECTIVO

El realizar un análisis a futuro es un arte que pocos toman en cuenta. Como seres humanos nos cuesta trabajo visualizar el futuro, pero podemos utilizar algunas herramientas para hacerlo.

La visualización de escenarios es un recurso muy utilizado para disminuir la incertidumbre en la estrategia. Busca analizar todas las opciones o caminos que un entorno pueda seguir para poder anticipar una acción estratégica.

3 PROTOTIPADO

Uno de los lemas más populares en las Startups es “Falla rápido, falla de forma barata, falla constantemente” (“Fail fast, fail cheap, fail often). Esto puede parecer contradictorio cuando uno de los objetivos de la estrategia es disminuir el riesgo a la falla. Lo paradójico de la incertidumbre es que la única forma de tener certeza es diversificando el riesgo que implica.

Si damos por sentado la posibilidad de la falla, entonces lo que necesitamos hacer es buscarla de la forma más rápida, barata y hacerlo de forma constante. Esta ha sido la clave del éxito de las empresas tecnológicas en los últimos años.
La estrategia ya no solo es el crear un producto o servicio que ayude a diferenciar, esto se vuelve más complejo pues requiere de sistemas que puedan adaptarse y ser flexibles con facilidad. Es necesario aprender a vivir con la incertidumbre en la estrategia y utilizarla a nuestro favor.

Golden Circle

Probablemente la idea más simple del mundo, llamada Golden Circle nos explique el por qué algunas organizaciones y algunos líderes son capaces de lograr cosas que parecen desafiar todas las hipótesis. Resulta ser que hay un patrón, al parecer todos los grandes que inspiran, llámese Apple o los hermanos Wright, todos piensan, actúan y se comunican exactamente de la misma manera. De manera opuesta a todos los demás.

Golden Circle se define en tres simples preguntas que toda compañía debe hacerse: ¿qué?, ¿cómo? y ¿por qué?

WHAT? No importa cuán grande o pequeño sea, cada empresa y organización en el planeta sabe lo que hace. Esto es cierto, todo el mundo es fácilmente capaz de describir los productos o servicios que una empresa vende o la función de trabajo que tienen dentro de dicho sistema. A QUÉ te dedicas, es algo fácil de identificar.

HOW? Algunas empresas y personas saben cómo lo hacen. Podemos llamarlo “propuesta de valor diferenciadora”, “proceso patentado” o “propuesta única de venta”, CÓMO te diferencias o eres mejor. Sin embargo, muchos pueden pensar que esto es el diferenciador o factor de motivación en la decisión, pero sería falso creerlo.

WHY? Muy pocas personas o empresas pueden articular claramente por qué hacen lo que hacen.  Al decir por qué, nos referimos a lo que es su propósito, causa o creencia. La gente no compra lo que haces, compra el por qué lo haces. “POR QUÉ” se refiere a, ¿cuál es el propósito? ¿cuál es la causa? ¿cuál es la creencia? ¿por qué existe la compañía? ¿cuál es la razón para levantarse cada mañana? y ¿por qué debería importarle a alguien?.

Los líderes y organizaciones inspiradas, sin importar su rubro todos piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia fuera. Todos comienzan preguntándose por qué hacen lo que hacen.

 

La optimización no es estrategia

Frecuentemente se confunde la optimización con la estrategia, aunque estos dos conceptos son muy necesarios tienen enfoques diferentes. Cuando se requiere realizar una planeación estratégica para un proyecto u organización, se tiene que tener en cuenta lo que realmente significa esto.

M. Porter fue uno de los primeros académicos en hablar de la estrategia en los negocios. Esto lo hizo en una época cuando el entorno competitivo se incrementó y los mercados internacionales se abrieron para dar inicio a la globalización.

En este momento las empresas se dieron cuenta que las reglas de competencia empezaron a cambiar y que los consumidores tienen un mayor número de opciones. Esto hizo que las personas empezaran a considerar en la calidad de los productos, la eficiencia de los servicios y otros atributos como un commodity.

Las empresas se dieron cuenta que no solo era necesaria la efectividad operacional, pues al reducir costos y procesos no se puede ser líder en el mercado y difícilmente se puede garantizar la existencia de una organización. En este momento se dieron cuenta de que la estrategia competitiva está ligada a la diferenciación en el entorno competitivo.

Existe una gran diferencia entre guardar valor y generar valor para una organización. Para visualizar esta diferencia podemos utilizar la analogía del barco:

Guardar Valor

La efectividad operacional ayuda a “Guardar el Valor” de la organización, esto evita que se fugue el valor por fallas administrativas, operacionales o logísticos. Las herramientas administrativas son sumamente necesarias pero siempre se tienen aplicar a lo largo del tiempo, pues se convierten en un ciclo continuo.

Si un barco no se encuentra en condiciones óptimas este no podrá navegar a ninguna parte. De igual forma una vez que está listo para navegar, se tiene que dar mantenimiento constantemente para que este no se deteriore.

Generar Valor

Por otra parte la estrategia plantea el cómo “Generar Valor” para la organización, busca una meta en el futuro que le ayude a ser más competitivo y se traza un camino para llegar a ella. La estrategia avanza en el tiempo y se concluye en un lapso determinado, al término de este se evalúa el punto en donde se está y se vuelve a determinar una nueva dirección.

El barco al tener  una dirección avanza tomando en cuenta el entorno, viento, marea, etc. Difícilmente podrá dirigirse en línea recta hacia su objetivo, se tienen que realizar tácticas o acciones estratégicas para poder llegar a donde se pretende.

 

Si la empresa dirige su estrategia hacia una posicionamiento que le de valor a los usuarios y que pueda darle la diferenciación en su industria, lograra tener permanencia y crecimiento. Aunque la efectividad operacional es muy necesaria en las empresas, no es suficiente para que estas puedan sobrevivir en el mercado, pues el entorno está cambiando constantemente.